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Série « Fin du clic et entreprise sans coutures » · 3 / 4

Les collectivités territoriales face à l'IA : un retard culturel, des gisements immenses

par José Vazquez

4 mai 2026 · Lire l'original sur LinkedIn →

J'ai été directeur de cabinet d'une commune de 32 000 habitants. Trois ans à piloter la coordination des directions, les arbitrages de l'exécutif, les grands investissements (géothermie à 80 millions d'euros, acquisition du site INRIA, centre de supervision urbain intercommunal couvrant 500 caméras sur 5 communes). Des projets complexes, des acteurs multiples, des contraintes réglementaires denses.

Et des dizaines de logiciels métier. Un pour la paie, un pour la comptabilité, un pour les marchés publics, un pour les ressources humaines, un pour la gestion du patrimoine, un pour les assemblées délibérantes, un pour la relation usager. Chacun avec sa propre interface. Chacun avec sa propre formation. Chacun avec son propre contrat, souvent pluriannuel, souvent peu négociable.

Ce que j'ai observé de l'intérieur, c'est le paradoxe fondamental des collectivités territoriales face au numérique : des organisations qui gèrent des projets d'une complexité extraordinaire, avec des outils d'une rigidité parfois déconcertante, et des agents qui naviguent entre ces outils avec une patience et une compétence largement sous-estimées.

L'IA arrive dans ce contexte. Pas comme une menace. Comme une opportunité massive, à condition de comprendre la réalité du terrain.

1. Un écosystème logiciel fragmenté et captif

Le marché des logiciels pour collectivités est structurellement différent du marché privé. Berger-Levrault, Arpège et quelques autres acteurs historiques dominent depuis des décennies un marché où les contraintes réglementaires, les procédures de marchés publics et les certifications imposées créent des barrières à l'entrée considérables.

Berger-Levrault (présent depuis plus de 40 ans auprès des collectivités) couvre RH, finances, relation usager, patrimoine, gestion des assemblées délibérantes. Il vient de lancer WeDelib, solution de gestion des conseils municipaux avec IA générative souveraine intégrant les modèles Mistral. Signal clair : même les acteurs historiques ont compris que l'IA n'est plus une option.

Mais la réalité terrain est plus lente que les annonces. Les collectivités signent des contrats logiciels sur 3 à 5 ans. Changer d'éditeur implique des migrations de données complexes, des formations à reprogrammer, des processus à reconstruire. La dépendance n'est pas seulement contractuelle, elle est culturelle, organisationnelle, humaine.

Et c'est précisément là que l'IA change la donne, non pas en remplaçant les logiciels existants du jour au lendemain, mais en s'intercalant entre l'agent et le logiciel comme une couche d'intelligence nouvelle.

2. Le SaaSpocalypse aura lieu aussi dans ce secteur, juste un peu plus tard

Les collectivités ne sont pas concernées par le SaaSpocalypse ? C'est ce qu'on pourrait croire en regardant les marchés financiers : les éditeurs du secteur public ne sont pas cotés, leurs valorisations ne s'effondrent pas en temps réel, leurs clients ne peuvent pas résilier du jour au lendemain.

Mais le mécanisme est identique, simplement ralenti par les contraintes contractuelles et réglementaires propres au secteur public. Quand un agent IA peut répondre aux usagers 24h/24, instruire un dossier d'urbanisme, générer un compte-rendu de conseil municipal ou produire un rapport budgétaire, la question du nombre de licences nécessaires se pose avec la même brutalité que chez Atlassian ou Salesforce.

La différence, c'est le tempo. Pas la trajectoire.

3. Le retard culturel, bienveillance obligatoire

Il faut être honnête sur ce point, sans condescendance : le retard à la transformation numérique dans les collectivités n'est pas de la mauvaise volonté. C'est la conséquence logique de plusieurs facteurs structurels.

Les agents territoriaux évoluent dans un cadre statutaire qui ne valorise pas l'innovation, la mobilité est faible, la formation continue insuffisamment financée, la prise de risque peu encouragée. Un agent qui maîtrise depuis dix ans son logiciel de gestion financière n'a aucun intérêt immédiat à remettre en cause ses habitudes. Sa compétence est dans sa mémoire des procédures, dans sa capacité à naviguer dans des interfaces qu'il connaît par cœur.

L'IA ne peut pas arriver dans ce contexte comme une injonction brutale au changement. Elle doit arriver comme un assistant, quelque chose qui rend le travail quotidien plus fluide, qui répond aux questions qu'on n'osait pas poser, qui cherche l'information dans les bases réglementaires à la place de l'agent.

Berger-Levrault a compris cela en co-construisant WeDelib avec des collectivités pilotes. La démarche est juste : l'IA dans les collectivités doit être conçue avec les agents, pas pour les agents.

4. Les gisements de progrès, concrets, immédiats

J'ai une conviction née de mon expérience terrain : les gisements de progrès dans les collectivités sont immenses, sous-exploités, et souvent très accessibles.

Voici ce que l'IA peut changer concrètement, dès maintenant, dans une mairie de taille moyenne :

L'accueil usager hors horaires. Une mairie de 32 000 habitants reçoit des dizaines d'appels et de demandes chaque jour pour des questions simples : horaires d'ouverture, documents nécessaires pour une démarche, état d'avancement d'un dossier. Un agent conversationnel disponible 24h/24 traite ces demandes sans mobiliser un agent humain. La collecte de documents en amont d'un rendez-vous peut être entièrement automatisée : l'usager reçoit une liste précise, télécharge ses pièces, et l'agent d'accueil arrive en réunion avec un dossier complet.

La coordination des équipes. Entre directions, le partage d'information est chronophage. Les comptes-rendus de réunion, souvent rédigés tardivement, incomplets, peu diffusés, peuvent être générés automatiquement à partir d'une transcription. La coordination des plannings, la gestion des heures supplémentaires, le suivi des congés dans un contexte réglementaire complexe, l'analyse des candidatures entrantes, autant de tâches que l'IA peut prendre en charge, libérant les responsables RH pour des missions à plus forte valeur ajoutée.

Le reporting financier. Le suivi des engagements budgétaires, la comparaison entre prévisionnel et réalisé, la détection d'anomalies dans les mandatements, ces tâches consomment un temps considérable dans les directions financières des collectivités. Un agent IA entraîné sur les données financières de la collectivité peut produire ces rapports en temps réel, alerter sur les dépassements, préparer les éléments pour les arbitrages de l'exécutif.

La formation continue. Le CNFPT forme chaque année des dizaines de milliers d'agents territoriaux. Les modules de formation hybrides, où un agent IA personnalise le parcours selon le profil et les besoins de l'agent, sont l'un des cas d'usage les plus matures et les plus immédiatement déployables.

Ces cas d'usage ont un point commun : ils ne nécessitent pas de remplacer les logiciels existants. Ils s'intercalent, s'intègrent, augmentent ce qui existe déjà. C'est la voie réaliste de la transformation pour les collectivités.

5. La recomposition silencieuse des métiers territoriaux

Ce que l'IA va faire aux métiers territoriaux ressemble à ce qu'elle fait aux métiers du chiffre, avec un décalage dans le temps et une inertie plus forte.

L'agent d'accueil ne disparaît pas. Il se recentre sur les situations complexes, les usagers en difficulté, les cas que l'agent conversationnel n'a pas su résoudre. Sa valeur n'est plus dans sa capacité à répondre à des questions standards, elle est dans sa capacité à gérer l'exception, à faire preuve d'empathie, à représenter la collectivité dans les moments qui comptent.

L'assistant de direction ne disparaît pas. Il supervise les agents IA qui produisent les comptes-rendus, coordonnent les agendas, génèrent les tableaux de bord. Sa valeur est dans sa capacité à valider, à contextualiser, à arbitrer ce que la machine n'a pas bien compris.

Le directeur financier ne disparaît pas. Mais il passe moins de temps à consolider des données et plus de temps à les interpréter, à conseiller l'exécutif, à anticiper les tensions budgétaires.

Dans tous les cas, la transformation suit le même schéma : le volume passe aux agents IA, la valeur reste aux humains. Et cette redistribution exige une chose que les collectivités font trop peu : former, accompagner, expliquer. Non pas pour convaincre les agents que l'IA est une bonne chose, mais pour leur montrer concrètement ce qu'elle peut faire pour eux, avec eux.

Ce que j'aurais voulu avoir

Directeur de cabinet, j'aurais voulu un agent capable de surveiller en temps réel l'avancement des 5 grands projets simultanés que je pilotais et de m'alerter dès qu'un engagement budgétaire dérivait, dès qu'un délai glissait, dès qu'une coordination entre directions se bloquait. Plus simple encore : me permettre de surveiller l'agenda du Maire et m'indiquer l'absence de pièces jointes pour les réunions clés.

J'aurais voulu un outil capable de préparer mes notes pour l'exécutif à partir des rapports des directions (synthèse, points de vigilance, options d'arbitrage), plutôt que de passer mes journées ou soirées à consolider des informations dispersées dans une dizaine de fichiers Excel et autant de logiciels métier.

Ces outils existent aujourd'hui. Pas encore déployés à grande échelle dans les collectivités. Mais la trajectoire est claire, et les collectivités qui commencent à expérimenter maintenant, même modestement, prendront une longueur d'avance considérable sur celles qui attendront que la transformation soit inévitable.

La lenteur peut peu se justifier. Elle n'est pas une fatalité.

Prochain et dernier article : ce qu'il reste quand le logiciel s'efface, la synthèse, les gagnants, les perdants, et ce que les organisations doivent faire maintenant.

Série « Fin du clic et entreprise sans coutures ». Article 3 sur 4.

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Series « The end of the click and the seamless enterprise » · 3 / 4

Local government and AI: a cultural lag, immense untapped potential

by José Vazquez

4 May 2026 · Read the original on LinkedIn →

I was chief of staff of a town of 32,000 inhabitants. Three years steering the coordination of departments, the executive's trade-offs, the major investments (an 80-million-euro geothermal project, the acquisition of the INRIA site, an inter-municipal urban supervision centre covering 500 cameras across 5 towns). Complex projects, multiple stakeholders, dense regulatory constraints.

And dozens of business applications. One for payroll, one for accounting, one for public procurement, one for human resources, one for asset management, one for deliberative assemblies, one for the citizen relationship. Each with its own interface. Each with its own training. Each with its own contract, often multi-year, often barely negotiable.

What I observed from the inside is the fundamental paradox of local government facing digital technology: organizations that manage projects of extraordinary complexity, with tools of sometimes disconcerting rigidity, and staff who navigate between these tools with patience and competence that are largely underestimated.

AI arrives in this context. Not as a threat. As a massive opportunity, provided one understands the reality on the ground.

1. A fragmented and captive software ecosystem

The market for local-government software is structurally different from the private market. Berger-Levrault, Arpège and a few other historic players have dominated for decades a market where regulatory constraints, public-procurement procedures and mandated certifications create considerable barriers to entry.

Berger-Levrault (present for more than 40 years alongside local governments) covers HR, finance, citizen relations, asset management, and the management of deliberative assemblies. It has just launched WeDelib, a council-management solution with sovereign generative AI integrating the Mistral models. A clear signal: even the historic players have understood that AI is no longer an option.

But the reality on the ground is slower than the announcements. Local governments sign software contracts over 3 to 5 years. Changing vendor implies complex data migrations, training to reprogram, processes to rebuild. The dependence is not only contractual, it is cultural, organizational, human.

And that is precisely where AI changes the game, not by replacing existing software overnight, but by inserting itself between the staff member and the software as a new layer of intelligence.

2. The SaaSpocalypse will happen in this sector too, just a little later

Local governments are not affected by the SaaSpocalypse? That is what one might believe looking at the financial markets: public-sector vendors are not listed, their valuations do not collapse in real time, their clients cannot cancel overnight.

But the mechanism is identical, simply slowed by the contractual and regulatory constraints specific to the public sector. When an AI agent can answer citizens 24/7, process a planning application, generate the minutes of a council meeting or produce a budget report, the question of how many licenses are needed arises with the same brutality as at Atlassian or Salesforce.

The difference is the tempo. Not the trajectory.

3. The cultural lag, benevolence required

One must be honest on this point, without condescension: the lag in digital transformation in local government is not ill will. It is the logical consequence of several structural factors.

Local-government staff operate within a statutory framework that does not reward innovation, mobility is low, continuing training is insufficiently funded, risk-taking little encouraged. A staff member who has mastered their financial-management software for ten years has no immediate interest in questioning their habits. Their competence lies in their memory of the procedures, in their ability to navigate interfaces they know by heart.

AI cannot arrive in this context as a brutal injunction to change. It must arrive as an assistant, something that makes daily work more fluid, that answers the questions one did not dare to ask, that searches for information in the regulatory databases in the staff member's stead.

Berger-Levrault understood this by co-building WeDelib with pilot local governments. The approach is right: AI in local government must be designed with the staff, not for the staff.

4. The reserves of progress, concrete, immediate

I have a conviction born of my field experience: the reserves of progress in local government are immense, under-exploited, and often very accessible.

Here is what AI can change concretely, right now, in a medium-sized town hall:

Citizen reception outside opening hours. A town of 32,000 inhabitants receives dozens of calls and requests each day for simple questions: opening hours, documents needed for a procedure, the status of a file. A conversational agent available 24/7 handles these requests without mobilizing a human staff member. The collection of documents ahead of an appointment can be fully automated: the citizen receives a precise list, uploads their documents, and the reception officer arrives at the meeting with a complete file.

Team coordination. Between departments, information sharing is time-consuming. Meeting minutes, often written late, incomplete, poorly circulated, can be generated automatically from a transcription. Schedule coordination, overtime management, leave tracking in a complex regulatory context, the analysis of incoming applications, so many tasks that AI can take on, freeing HR managers for higher-value-added missions.

Financial reporting. Tracking budget commitments, comparing forecast and actual, detecting anomalies in disbursements, these tasks consume considerable time in the finance departments of local governments. An AI agent trained on the local government's financial data can produce these reports in real time, flag overruns, prepare the elements for the executive's trade-offs.

Continuing training. The CNFPT trains tens of thousands of local-government staff every year. Hybrid training modules, where an AI agent personalizes the path according to the profile and needs of the staff member, are one of the most mature and most immediately deployable use cases.

These use cases share one thing in common: they do not require replacing existing software. They insert themselves, integrate, augment what already exists. This is the realistic path of transformation for local governments.

5. The silent recomposition of local-government roles

What AI will do to local-government roles resembles what it does to the finance professions, with a lag in time and a stronger inertia.

The reception officer does not disappear. They refocus on complex situations, citizens in difficulty, the cases the conversational agent could not resolve. Their value is no longer in their ability to answer standard questions, it is in their ability to handle the exception, to show empathy, to represent the local government in the moments that count.

The executive assistant does not disappear. They supervise the AI agents that produce the minutes, coordinate the calendars, generate the dashboards. Their value is in their ability to validate, to contextualize, to arbitrate what the machine did not understand well.

The finance director does not disappear. But they spend less time consolidating data and more time interpreting it, advising the executive, anticipating budget tensions.

In every case, the transformation follows the same pattern: volume passes to AI agents, value stays with humans. And this redistribution demands one thing that local governments do too little: train, support, explain. Not to convince staff that AI is a good thing, but to show them concretely what it can do for them, with them.

What I would have wanted to have

As chief of staff, I would have wanted an agent able to monitor in real time the progress of the 5 major simultaneous projects I was steering and to alert me the moment a budget commitment drifted, the moment a deadline slipped, the moment coordination between departments stalled. Simpler still: to let me monitor the Mayor's calendar and flag the absence of attachments for key meetings.

I would have wanted a tool able to prepare my notes for the executive from the departments' reports (summary, points of vigilance, trade-off options), rather than spending my days or evenings consolidating information scattered across a dozen Excel files and as many business applications.

These tools exist today. Not yet deployed at scale in local government. But the trajectory is clear, and the local governments that start experimenting now, even modestly, will gain a considerable head start over those that wait for the transformation to become inevitable.

Slowness can hardly be justified. It is not a fate.

Next and final article: what remains when software fades, the synthesis, the winners, the losers, and what organizations must do now.

Series « The end of the click and the seamless enterprise ». Article 3 of 4.

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Serie « El fin del clic y la empresa sin costuras » · 3 / 4

Las administraciones locales frente a la IA: un retraso cultural, un potencial inmenso

por José Vazquez

4 de mayo de 2026 · Leer el original en LinkedIn →

Fui director de gabinete de un municipio de 32.000 habitantes. Tres años dirigiendo la coordinación de las áreas, los arbitrajes del ejecutivo, las grandes inversiones (geotermia de 80 millones de euros, adquisición del emplazamiento INRIA, centro de supervisión urbana intermunicipal que cubre 500 cámaras en 5 municipios). Proyectos complejos, actores múltiples, restricciones normativas densas.

Y decenas de programas de gestión. Uno para la nómina, uno para la contabilidad, uno para la contratación pública, uno para los recursos humanos, uno para la gestión del patrimonio, uno para los plenos, uno para la relación con el ciudadano. Cada uno con su propia interfaz. Cada uno con su propia formación. Cada uno con su propio contrato, a menudo plurianual, a menudo poco negociable.

Lo que observé desde dentro es la paradoja fundamental de las administraciones locales frente a lo digital: organizaciones que gestionan proyectos de una complejidad extraordinaria, con herramientas de una rigidez a veces desconcertante, y empleados que navegan entre esas herramientas con una paciencia y una competencia ampliamente subestimadas.

La IA llega en este contexto. No como una amenaza. Como una oportunidad masiva, a condición de comprender la realidad del terreno.

1. Un ecosistema de software fragmentado y cautivo

El mercado del software para administraciones locales es estructuralmente diferente del mercado privado. Berger-Levrault, Arpège y algunos otros actores históricos dominan desde hace décadas un mercado donde las restricciones normativas, los procedimientos de contratación pública y las certificaciones impuestas crean barreras de entrada considerables.

Berger-Levrault (presente desde hace más de 40 años junto a las administraciones locales) cubre RR. HH., finanzas, relación con el ciudadano, patrimonio, gestión de los plenos. Acaba de lanzar WeDelib, solución de gestión de los plenos municipales con IA generativa soberana que integra los modelos Mistral. Señal clara: incluso los actores históricos han entendido que la IA ya no es una opción.

Pero la realidad del terreno es más lenta que los anuncios. Las administraciones locales firman contratos de software a 3 o 5 años. Cambiar de editor implica migraciones de datos complejas, formaciones que reprogramar, procesos que reconstruir. La dependencia no es solo contractual, es cultural, organizativa, humana.

Y es precisamente ahí donde la IA cambia las reglas del juego, no reemplazando los programas existentes de un día para otro, sino intercalándose entre el empleado y el software como una nueva capa de inteligencia.

2. El SaaSpocalypse también tendrá lugar en este sector, solo que un poco más tarde

¿Las administraciones locales no están afectadas por el SaaSpocalypse? Eso es lo que se podría creer mirando los mercados financieros: los editores del sector público no cotizan, sus valoraciones no se desploman en tiempo real, sus clientes no pueden rescindir de un día para otro.

Pero el mecanismo es idéntico, simplemente ralentizado por las restricciones contractuales y normativas propias del sector público. Cuando un agente de IA puede responder a los ciudadanos 24 horas al día, instruir un expediente de urbanismo, generar un acta de pleno municipal o producir un informe presupuestario, la cuestión del número de licencias necesarias se plantea con la misma brutalidad que en Atlassian o Salesforce.

La diferencia es el tempo. No la trayectoria.

3. El retraso cultural, benevolencia obligatoria

Hay que ser honesto en este punto, sin condescendencia: el retraso en la transformación digital de las administraciones locales no es mala voluntad. Es la consecuencia lógica de varios factores estructurales.

Los empleados públicos evolucionan en un marco estatutario que no valoriza la innovación, la movilidad es escasa, la formación continua está insuficientemente financiada, la asunción de riesgos poco alentada. Un empleado que domina desde hace diez años su software de gestión financiera no tiene ningún interés inmediato en cuestionar sus hábitos. Su competencia está en su memoria de los procedimientos, en su capacidad de navegar por interfaces que conoce de memoria.

La IA no puede llegar en este contexto como una orden brutal de cambio. Debe llegar como un asistente, algo que hace el trabajo cotidiano más fluido, que responde a las preguntas que no se atrevían a hacer, que busca la información en las bases normativas en lugar del empleado.

Berger-Levrault entendió esto al co-construir WeDelib con administraciones piloto. El enfoque es justo: la IA en las administraciones locales debe concebirse con los empleados, no para los empleados.

4. Los yacimientos de progreso, concretos, inmediatos

Tengo una convicción nacida de mi experiencia sobre el terreno: los yacimientos de progreso en las administraciones locales son inmensos, infrautilizados, y a menudo muy accesibles.

Esto es lo que la IA puede cambiar concretamente, desde ya, en un ayuntamiento de tamaño medio:

La atención al ciudadano fuera de horario. Un ayuntamiento de 32.000 habitantes recibe decenas de llamadas y solicitudes cada día por cuestiones sencillas: horarios de apertura, documentos necesarios para un trámite, estado de un expediente. Un agente conversacional disponible 24 horas al día atiende estas solicitudes sin movilizar a un empleado humano. La recogida de documentos previa a una cita puede automatizarse por completo: el ciudadano recibe una lista precisa, sube sus documentos, y el empleado de atención llega a la reunión con un expediente completo.

La coordinación de los equipos. Entre áreas, compartir información consume mucho tiempo. Las actas de reunión, a menudo redactadas tarde, incompletas, poco difundidas, pueden generarse automáticamente a partir de una transcripción. La coordinación de los horarios, la gestión de las horas extraordinarias, el seguimiento de las vacaciones en un contexto normativo complejo, el análisis de las candidaturas entrantes, otras tantas tareas que la IA puede asumir, liberando a los responsables de RR. HH. para misiones de mayor valor añadido.

El reporting financiero. El seguimiento de los compromisos presupuestarios, la comparación entre previsto y realizado, la detección de anomalías en los pagos, esas tareas consumen un tiempo considerable en las áreas financieras de las administraciones locales. Un agente de IA entrenado con los datos financieros de la administración puede producir esos informes en tiempo real, alertar sobre los desvíos, preparar los elementos para los arbitrajes del ejecutivo.

La formación continua. El CNFPT forma cada año a decenas de miles de empleados públicos locales. Los módulos de formación híbridos, donde un agente de IA personaliza el itinerario según el perfil y las necesidades del empleado, son uno de los casos de uso más maduros y más inmediatamente desplegables.

Estos casos de uso tienen un punto en común: no requieren reemplazar los programas existentes. Se intercalan, se integran, aumentan lo que ya existe. Es la vía realista de la transformación para las administraciones locales.

5. La recomposición silenciosa de los oficios territoriales

Lo que la IA va a hacer a los oficios territoriales se parece a lo que hace a las profesiones del número, con un desfase en el tiempo y una inercia más fuerte.

El empleado de atención no desaparece. Se recentra en las situaciones complejas, los ciudadanos en dificultad, los casos que el agente conversacional no supo resolver. Su valor ya no está en su capacidad de responder a preguntas estándar, está en su capacidad de gestionar la excepción, de mostrar empatía, de representar a la administración en los momentos que cuentan.

El asistente de dirección no desaparece. Supervisa a los agentes de IA que producen las actas, coordinan las agendas, generan los cuadros de mando. Su valor está en su capacidad de validar, de contextualizar, de arbitrar lo que la máquina no entendió bien.

El director financiero no desaparece. Pero pasa menos tiempo consolidando datos y más tiempo interpretándolos, aconsejando al ejecutivo, anticipando las tensiones presupuestarias.

En todos los casos, la transformación sigue el mismo esquema: el volumen pasa a los agentes de IA, el valor queda en los humanos. Y esta redistribución exige algo que las administraciones locales hacen demasiado poco: formar, acompañar, explicar. No para convencer a los empleados de que la IA es algo bueno, sino para mostrarles concretamente lo que puede hacer por ellos, con ellos.

Lo que me habría gustado tener

Como director de gabinete, me habría gustado un agente capaz de vigilar en tiempo real el avance de los 5 grandes proyectos simultáneos que dirigía y de alertarme en cuanto un compromiso presupuestario se desviaba, en cuanto un plazo se deslizaba, en cuanto una coordinación entre áreas se bloqueaba. Más sencillo aún: permitirme vigilar la agenda del Alcalde e indicarme la ausencia de documentos adjuntos para las reuniones clave.

Me habría gustado una herramienta capaz de preparar mis notas para el ejecutivo a partir de los informes de las áreas (síntesis, puntos de vigilancia, opciones de arbitraje), en lugar de pasar mis días o noches consolidando información dispersa en una decena de archivos Excel y otros tantos programas de gestión.

Estas herramientas existen hoy. Todavía no desplegadas a gran escala en las administraciones locales. Pero la trayectoria es clara, y las administraciones que empiecen a experimentar ahora, aunque sea modestamente, tomarán una ventaja considerable sobre las que esperen a que la transformación sea inevitable.

La lentitud puede justificarse poco. No es una fatalidad.

Próximo y último artículo: lo que queda cuando el software se borra, la síntesis, los ganadores, los perdedores, y lo que las organizaciones deben hacer ahora.

Serie « El fin del clic y la empresa sin costuras ». Artículo 3 de 4.

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Série « O fim do clique e a empresa sem costuras » · 3 / 4

As autarquias face à IA: um atraso cultural, um potencial imenso

por José Vazquez

4 de maio de 2026 · Ler o original no LinkedIn →

Fui diretor de gabinete de um município de 32 000 habitantes. Três anos a dirigir a coordenação das direções, as arbitragens do executivo, os grandes investimentos (geotermia de 80 milhões de euros, aquisição do sítio INRIA, centro de supervisão urbana intermunicipal que cobre 500 câmaras em 5 municípios). Projetos complexos, atores múltiplos, restrições regulamentares densas.

E dezenas de softwares de gestão. Um para o processamento salarial, um para a contabilidade, um para os contratos públicos, um para os recursos humanos, um para a gestão do património, um para as assembleias deliberativas, um para a relação com o cidadão. Cada um com a sua própria interface. Cada um com a sua própria formação. Cada um com o seu próprio contrato, muitas vezes plurianual, muitas vezes pouco negociável.

O que observei por dentro é o paradoxo fundamental das autarquias face ao digital: organizações que gerem projetos de uma complexidade extraordinária, com ferramentas de uma rigidez por vezes desconcertante, e trabalhadores que navegam entre essas ferramentas com uma paciência e uma competência largamente subestimadas.

A IA chega neste contexto. Não como uma ameaça. Como uma oportunidade massiva, desde que se compreenda a realidade do terreno.

1. Um ecossistema de software fragmentado e cativo

O mercado do software para autarquias é estruturalmente diferente do mercado privado. A Berger-Levrault, a Arpège e alguns outros atores históricos dominam há décadas um mercado onde as restrições regulamentares, os procedimentos de contratação pública e as certificações impostas criam barreiras à entrada consideráveis.

A Berger-Levrault (presente há mais de 40 anos junto das autarquias) cobre RH, finanças, relação com o cidadão, património, gestão das assembleias deliberativas. Acaba de lançar o WeDelib, solução de gestão das assembleias municipais com IA generativa soberana que integra os modelos Mistral. Sinal claro: mesmo os atores históricos compreenderam que a IA já não é uma opção.

Mas a realidade do terreno é mais lenta do que os anúncios. As autarquias assinam contratos de software a 3 a 5 anos. Mudar de editora implica migrações de dados complexas, formações a reprogramar, processos a reconstruir. A dependência não é apenas contratual, é cultural, organizacional, humana.

E é precisamente aí que a IA muda o jogo, não substituindo os softwares existentes de um dia para o outro, mas intercalando-se entre o trabalhador e o software como uma nova camada de inteligência.

2. O SaaSpocalypse também terá lugar neste setor, apenas um pouco mais tarde

As autarquias não são afetadas pelo SaaSpocalypse? É o que se poderia acreditar olhando para os mercados financeiros: as editoras do setor público não estão cotadas, as suas avaliações não se desmoronam em tempo real, os seus clientes não podem rescindir de um dia para o outro.

Mas o mecanismo é idêntico, simplesmente abrandado pelas restrições contratuais e regulamentares próprias do setor público. Quando um agente de IA pode responder aos cidadãos 24 horas por dia, instruir um processo de urbanismo, gerar uma ata de assembleia municipal ou produzir um relatório orçamental, a questão do número de licenças necessárias coloca-se com a mesma brutalidade que na Atlassian ou na Salesforce.

A diferença é o ritmo. Não a trajetória.

3. O atraso cultural, benevolência obrigatória

É preciso ser honesto neste ponto, sem condescendência: o atraso na transformação digital nas autarquias não é má vontade. É a consequência lógica de vários fatores estruturais.

Os trabalhadores autárquicos evoluem num quadro estatutário que não valoriza a inovação, a mobilidade é fraca, a formação contínua insuficientemente financiada, a assunção de riscos pouco encorajada. Um trabalhador que domina há dez anos o seu software de gestão financeira não tem qualquer interesse imediato em pôr em causa os seus hábitos. A sua competência está na sua memória dos procedimentos, na sua capacidade de navegar em interfaces que conhece de cor.

A IA não pode chegar neste contexto como uma injunção brutal à mudança. Deve chegar como um assistente, algo que torna o trabalho quotidiano mais fluido, que responde às perguntas que não se ousava fazer, que procura a informação nas bases regulamentares em vez do trabalhador.

A Berger-Levrault compreendeu isto ao co-construir o WeDelib com autarquias piloto. A abordagem é correta: a IA nas autarquias deve ser concebida com os trabalhadores, não para os trabalhadores.

4. Os filões de progresso, concretos, imediatos

Tenho uma convicção nascida da minha experiência no terreno: os filões de progresso nas autarquias são imensos, subexplorados, e muitas vezes muito acessíveis.

Eis o que a IA pode mudar concretamente, desde já, numa câmara municipal de dimensão média:

O atendimento ao cidadão fora de horas. Uma câmara de 32 000 habitantes recebe dezenas de chamadas e pedidos por dia para questões simples: horários de abertura, documentos necessários para uma diligência, estado de um processo. Um agente conversacional disponível 24 horas por dia trata destes pedidos sem mobilizar um trabalhador humano. A recolha de documentos a montante de um atendimento pode ser inteiramente automatizada: o cidadão recebe uma lista precisa, carrega os seus documentos, e o funcionário de atendimento chega à reunião com um processo completo.

A coordenação das equipas. Entre direções, a partilha de informação é morosa. As atas de reunião, muitas vezes redigidas tardiamente, incompletas, pouco difundidas, podem ser geradas automaticamente a partir de uma transcrição. A coordenação dos horários, a gestão das horas extraordinárias, o acompanhamento das férias num contexto regulamentar complexo, a análise das candidaturas recebidas, outras tantas tarefas que a IA pode assumir, libertando os responsáveis de RH para missões de maior valor acrescentado.

O reporting financeiro. O acompanhamento dos compromissos orçamentais, a comparação entre previsto e realizado, a deteção de anomalias nos pagamentos, essas tarefas consomem um tempo considerável nas direções financeiras das autarquias. Um agente de IA treinado com os dados financeiros da autarquia pode produzir esses relatórios em tempo real, alertar sobre as derrapagens, preparar os elementos para as arbitragens do executivo.

A formação contínua. O CNFPT forma todos os anos dezenas de milhares de trabalhadores autárquicos. Os módulos de formação híbridos, onde um agente de IA personaliza o percurso consoante o perfil e as necessidades do trabalhador, são um dos casos de uso mais maduros e mais imediatamente implementáveis.

Estes casos de uso têm um ponto em comum: não exigem substituir os softwares existentes. Intercalam-se, integram-se, aumentam aquilo que já existe. É a via realista da transformação para as autarquias.

5. A recomposição silenciosa das profissões autárquicas

O que a IA vai fazer às profissões autárquicas assemelha-se ao que faz às profissões do número, com um desfasamento no tempo e uma inércia mais forte.

O funcionário de atendimento não desaparece. Recentra-se nas situações complexas, nos cidadãos em dificuldade, nos casos que o agente conversacional não conseguiu resolver. O seu valor já não está na sua capacidade de responder a perguntas padrão, está na sua capacidade de gerir a exceção, de demonstrar empatia, de representar a autarquia nos momentos que contam.

O assistente de direção não desaparece. Supervisiona os agentes de IA que produzem as atas, coordenam as agendas, geram os painéis de controlo. O seu valor está na sua capacidade de validar, de contextualizar, de arbitrar aquilo que a máquina não compreendeu bem.

O diretor financeiro não desaparece. Mas passa menos tempo a consolidar dados e mais tempo a interpretá-los, a aconselhar o executivo, a antecipar as tensões orçamentais.

Em todos os casos, a transformação segue o mesmo esquema: o volume passa para os agentes de IA, o valor fica com os humanos. E esta redistribuição exige uma coisa que as autarquias fazem muito pouco: formar, acompanhar, explicar. Não para convencer os trabalhadores de que a IA é uma coisa boa, mas para lhes mostrar concretamente o que ela pode fazer por eles, com eles.

O que eu teria gostado de ter

Como diretor de gabinete, teria gostado de um agente capaz de vigiar em tempo real o avanço dos 5 grandes projetos simultâneos que dirigia e de me alertar assim que um compromisso orçamental derivava, assim que um prazo escorregava, assim que uma coordenação entre direções bloqueava. Mais simples ainda: permitir-me vigiar a agenda do Presidente da Câmara e indicar-me a ausência de anexos para as reuniões-chave.

Teria gostado de uma ferramenta capaz de preparar as minhas notas para o executivo a partir dos relatórios das direções (síntese, pontos de vigilância, opções de arbitragem), em vez de passar os meus dias ou noites a consolidar informação dispersa por uma dezena de ficheiros Excel e outros tantos softwares de gestão.

Estas ferramentas existem hoje. Ainda não implementadas em grande escala nas autarquias. Mas a trajetória é clara, e as autarquias que começam a experimentar agora, mesmo modestamente, ganharão um avanço considerável sobre as que esperarem que a transformação seja inevitável.

A lentidão pouco se pode justificar. Não é uma fatalidade.

Próximo e último artigo: o que resta quando o software se apaga, a síntese, os vencedores, os perdedores, e o que as organizações devem fazer agora.

Série « O fim do clique e a empresa sem costuras ». Artigo 3 de 4.

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